Archives mensuelles : mai 2004

Loi de distribution des noms au Vietnam

Certes, 54% des vietnamiens ont « Nguyen » comme nom de famille. Mais cela ne suffit pas pour modéliser la loi de distribution des noms de famille au Vietnam et encore moins celle des prénoms. Pourtant, un tel modèle permet de prédire les probabilités de collisions signalétiques (homonymies) dans l’annuaire des employés d’une multinationale. Et le vietnam a cela d’intéressant qu’il s’agit sans doute de l’un des pays dans lesquels les probabilités de collisions signalétiques doivent être les plus importantes (puisque 54%…).

Voici quelques sources générales sur le sujet :

Alors que faire ? Je crois bien que je vais me résoudre à compter les vietnamiens un par un. Enfin presque… J’ai trouvé un annuaire téléphonique du Vietnam, en ligne. Il ne reste plus qu’à apprendre à Excel à aller taper dedans, à compter les fréquences d’apparition des noms de famille et des prénoms (ce qui suppose d’ailleurs de différencier les noms de familles, les noms intercalaires et les prénoms composés…). Le résultat devrait être intéressant. Je vous en dirai plus à l’occasion.

Tant que j’y suis, même si c’est hors sujet, voici un excellent argumentaire qui explique aux américains pourquoi il est stupide de croire que les noms des gens peuvent toujours se décomposer en « First Name », « Middle Name » et « Last Name ».

Maturité des technos XML

01 Informatique a publié un état de l’art très synthétique au sujet des technologies XML. Chaque technologie présentée est qualifiée selon son degré de maturité. Et les seules technologies XML à avoir atteint le degré de maturité maximal sont les suivantes :

  • Les techniques de base : DOM, Unicode, XML, XML Namespaces, XLink, SAX, XML Schema/DTD, XLM Encryption, XML Signature, XPath 1.0, XSL et XSLT
  • La publication multicanal : CSS, VoiceXML, SMIL, SVG, XHTML, WML, MathML
  • Les services Web : le style REST, DSML (je ne suis pas sûr que la place de DSML soit vraiment dans la catégorie « services Web » mais enfin bon… pourquoi pas ?) et XML-RPC
  • Les échanges électroniques (B2B) : ICE
  • Le web sémantique : Dublin Core, RSS 1.0, RDF

Autrement dit, si vous envisagez d’appuyer une architecture informatique sur une technologie XML qui n’est pas dans cette liste, sachez que vous faites un choix technologique risqué car non éprouvé ! A vos risques et périls…

Clever Age – Le point sur l’interopérabilité J2EE, .NET et PHP

Clever Age a publié dans sa newsletter une excellente et didactique synthèse sur l’interopérabilité J2EE, .NET et PHP. J’en retiens les leçons suivantes :

  • Pour l’intéropérabilité, le couplage lâche c’est LE principe qu’il faut adopter
  • Les services web basés sur la pile de technologies liées à SOAP, c’est pas mal pour faire du couplage lâche
  • Mais les services web basés sur la technologie XML-RPC ou les services Web de style REST (quelle que soit la techno utilisée), c’est encore mieux car
    1. plus simple
    2. une pratique plus répandue
    3. ça apporte moins de contraintes techniques inutiles (infrastructure, compétences, …)

J’ajouterais que les services Web de style REST offrent un couplage non seulement encore plus lâche (modularité du S.I.) mais également encore plus tardif : inutile, au moment de la conception de vos services Web, de faire des hypothèses sur l’usage qui en sera fait dans le futur, le style REST vous garantit leur intégrabilité future.

La différence essentielle entre le style REST et le style RPC (XML-RPC ou pile SOAP), c’est que le style REST permet l’intégration spontanée (non planifiée centralement) de services alors que la pile SOAP suppose une planification plus centralisée des projets d’intégrations de services à travers la négociation et la spécification de contrats entre fournisseurs et consommateurs de services (et qui dit contrat dit « une certe forme de codification » et donc une certaine perte de flexibilité pour le futur).

Ma conclusion : l’approche REST est plus adaptée aux organisations qui sont elles-mêmes faiblement couplées. Autrement dit : pour faire du SOA sur SOAP, il faut réunir toutes les parties prenantes et établir des contrats de services spécifiques et peu évolutifs ; conséquence : faites du SOAP dans une organisation non centralisée et vous vous retrouverez dans une situation similaire à celle dont se lamentait Reinout Van Rees, une situation qui conduit à l’échec ou au moins au gaspillage d’efforts. Posez-vous plutôt la question :

  • Vous vivez dans une cathédrale ? Alors vous pouvez vous contenter du couplage relativement faible offert par SOAP mais vous vous encombrez toute de même de contraintes inutiles
  • Vous vivez dans un bazar (« bordel organisé » disait Fred ?) ? Alors il vous faut du couplage extrêmement lâche et tardif. Et l’interopérabilité des composants du bazar passe alors par la simplicité et le caractère « future-proof » de REST.

Au bout d’un moment, j’ai l’impression de me répéter à force de ressasser les mêmes choses sur REST. Mais j’espère que d’un billet à l’autre, mes idées sur le sujet gagnent en clarté (au moins dans ma tête). Et les vôtres ?

Réseaux d’entrepreneurs

Ces jours-ci, l’actualité des carnets Web offre de manière involontaire une confrontation amusante : d’une part le point de vue de Dave Pollard sur l’importance des réseaux d’entrepreneurs pour « éviter les champs de mine » que doit traverser toute petite entreprise pour survivre et prospérer et d’autre part la mise à jour 2004 d’un outil de cartographie des relations entre les conseils d’administration des plus grosses sociétés américaines (NB : societe.com offre un service similaire pour parcourir les relations entre dirigeants de sociétés françaises, mais avec une interface moins sympathique à mon goût).

Ma conclusion suite à cette confrontation : à toutes les échelles, les réseaux de dirigeants ont une importance indéniable du point de vue économique. Mais y a-t-il des différences fondamentales entre des réseaux d’entrepreneurs (de PME) et des réseaux d’administrateurs (de multinationales) ? Pourquoi les réseaux d’entrepreneurs paraissent-ils de manière naïve plus « sympathiques » que les réseaux d’administrateurs de grandes entreprises qui inspireraient plutôt la méfiance de l’opinion publique ? Cette différence de perception n’est-elle pas simplement idiote ? Ou bien les réseaux d’entrepreneurs seraient plus ouverts (accessibles et à jeu gagnant-gagnant comme on dit) alors que les réseaux d’administrateurs seraient plus fermés (secrets pour protéger la mise d’un jeu à somme nulle) ?

Management et stratégie des OSBL

Pour faire suite à mon billet de mars sur le management associatif et pour fournir plus d’information sur ce sujet, comme cela me l’a été demandé, voici, ci-après, quelques notes que je retiens de la lecture d’un document de Jean-François Pépin au sujet du management et de la stratégie des organisations sans but lucratif.

Les OSBL devraient être managées comme des entreprises ? Pourtant, elles en diffèrent en trois points, facteurs de complexité (au sens noble du terme) :

  1. l’évaluation de leur performance n’est pas seulement comptable ou financière mais surtout sociale (cf. le concept de développement durable…)
  2. leurs ressources humaines sont salariées mais aussi bénévoles
  3. leur action a une finalité politique ou sociale (« créer du lien », …)

Leur fonctionnement s’appuie sur une « économie sociale de marché » : fonctionnement démocratique, volontariat, ni rémunération du capital ni distribution de bénéfices, faculté de délibération, … La logique d’économie de marché augmente la valeur (qualité / coût) des processus métiers (prestations de services…) des OSBL.

La mise au point d’une stratégie pour une OSBL suppose de répondre à des questions essentielles telles que « de quel type de rentabilité sommes-nous redevable et envers qui ? », « comment prendre en compte tous les points de vue dans nos décisions ? », … Une telle stratégie suppose de distinguer l’important (l’organisation, la survie économique) de l’essentiel (le projet associatif).

La clef du succès réside dans l’équilibre dynamique entre administrateurs bénévoles et permanents salariés et dans la vision partagée qui doit en résulter.

A noter que, pour le plaisir du lecteur averti, J.-F. Pépin renforce même son exposé d’une citation de Pierre Lévy pour rappeler que la clef de la performance dans un environnement aussi complexe réside dans les processus organisationnels que le philosophe qualifie d’intelligence collective.