L’innovation, tout le monde en parle. Ca tombe bien, ça m’intéresse. L’une des personnes qui en parle le mieux sur le web, c’est selon moi Dave Pollard. Lui-même dit que c’est Clay Christensen. Ce dernier fait le distinguo habituel entre deux types d’innovation :
- les innovations incrémentales qui consistent à améliorer peu à peu une offre auprès d’un marché donné et bien connu, ce qui avantage les grandes entreprises (car, par définition, bien implantées sur leur marché)
- les innovations radicales qui consistent à créer des offres radicalement nouvelles et donc à étendre un marché au-delà de ses limites habituelles, pour atteindre de nouveaux clients (et rendre peu à peu obsolète les offres anciennes en grignotant également l’ancien marché).
Les entreprises privées de taille moyenne ont les meilleurs atouts pour innover
Clay Christensen affirme que les entreprises côtées en bourse sont largement handicapées pour innover car leur objectif est d’accroître leurs profitabilité (et donc potentiellement les dividendes aux actionnaires et donc la valeur en bourse) plutôt que d’accroître leur chiffre d’affaires. Elles ont donc tendance à privilégier l’exploitation maximale d’un marché donné plutôt qu’à prendre des risques pour s’aventurer dans des marchés à défricher et donc peu profitables avant un certain temps.
Pour répondre aux innovations de leurs concurrents, leur seul espoir consisterait à copier les innovations radicales de ceux-ci en créant de nouvelles business units. Il leur faudrait ensuite à cloisonner ces dernières de manière à ne pas souffrir de l’inertie propre à la grande entreprise. Selon lui, privilégier un financement essentiellement privé offrirait donc de plus grandes chances de succès à l’entreprise qui souhaite devenir durablement innovante.
A l’opposé sur le spectre de la taille des entreprises, les très petites entreprises ont moins de chances de succès lorsqu’il s’agit d’innover car leurs capacités d’investissement sont habituellement limitées. Elles risquent donc de s’essouffler à vouloir conquérir de nouveaux marchés avec de nouvelles offres qui, si elles se révèlent effectivement intéressantes, pourront être copiées par des entreprises ayant de plus grosses capacités d’investissement et étant donc susceptibles de les doubler pour remporter la mise (« premier arrivé, premier servi ! »). Les très petites entreprises auraient donc intérêt à ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre en matière d’innovation.
Pour innover davantage, il faut interroger ses prospects ou certains de ses clients
Dave Pollard défend l’idée que c’est en dialoguant avec certains de ses clients que l’on arrive à identifier leurs besoins non satisfaits et donc à inventer de nouvelles solutions et de nouvelles offres pour les satisfaire. La clef de l’innovation ne résiderait pas dans les technologies et les centres de R&D mais dans le dialogue avec le client. L’innovation serait guidée par le besoin non satisfait (à ne pas confondre avec la demande) et non par l’offre. Pollard précise joliment :
La nécessité est mère de l’invention.
Exit les bricoleurs de génie sauf lorsqu’ils inventent un bricolage qui répond à leur propre besoin (« an itch to scratch », ça vous rappelle quelque chose ?). Selon Pollard,
les innovations qui viennent de la R&D ont tendance à être des solutions en quête de problèmes et celles qui viennent du marketing ont tendance à être des solutions pour lesquelles on essaie de créer artificiellement un besoin grâce à la publicité.
Christensen affirme qu’à force d’écouter ses clients habituels, on en vient à privilégier les solutions existantes et non innovantes car, par définition, si ce sont vos clients habituels, c’est qu’ils sont déjà satisfaits par ce que vous leur offrez : pas de motivation à innover. Christensen affirme donc que c’est avec ceux qui n’achètent pas chez vous qu’il faut dialoguer pour imaginer ce que vous pourriez inventer pour qu’ils deviennent vos clients. Ce à quoi Pollard répond qu’il est préférable d’identifier parmi ses clients habituels, ceux qui sont prêts à faire un effort d’imagination, pour établir un dialogue avec eux (plus facile à faire qu’avec ses simples prospects) et imaginer comment leur vendre davantage.
Savoir raconter la bonne idée
Admettons que j’ai mon client imaginatif ou mon prospect consentant à faire preuve d’imagination. Je l’ai interrogé pour débusquer ses besoins non satisfaits. J’ai réussi à mettre en correspondance l’un de ces besoins avec quelque chose que je sais faire (une technologie, …) et que je pourrais transposer au contexte de mon client. Cette mise en relation besoin non satisfait – technique connue, c’est mon idée innovante. OK. Maintenant, qu’est-ce que je fais avec cette bonne idée ? Toujours selon Pollard, il convient de s’assurer que l’on sait bien raconter cette bonne idée. (Ce n’est que l’une des étapes clefs d’un modèle général des processus d’innovation, commenté par Pollard).
En effet, pour pouvoir mettre son idée en oeuvre et la vendre, il va falloir que je la transplante dans le cerveau de mes collaborateurs, partenaires, fournisseurs et clients. La meilleure manière de s’y prendre consisterait à la raconter sous la forme d’une histoire. C’est le fait de raconter une histoire qui permet le mieux de mettre cette idée dans un contexte pratique et concret, qui permet par exemple au client d’imaginer ma nouvelle offre dans sa vie, son travail au quotidien. Le récit serait le moyen le plus efficace de propager cette idée pour « éduquer » le client (je trouve cette expression méprisante pour le client d’ailleurs). Et
distiller les récits pour en faire des leçons détruit l’essence-même de leur valeur en détruisant la capacité de l’apprenant à internaliser, à digérer et à apprendre l’expérience contextualisée de l’enseignant.
Dave Pollard a publié d’autres articles sur l’innovation. Dès que les ai lu, je vous les commenterai dans ce carnet. A suivre…
